Gestão

Planejamento Estratégico: o guia de implementação

Criado:

janeiro 29, 2023

Atualizado:

fevereiro 24, 2026

Tallis Gomes

Fundador Easy Taxi, Singu e Presidente G4 Educação

Navegue pelo índice

Para alguns empresários, o planejamento estratégico pode soar como um “sonho” ou um processo distante feito para grandes empresas. Seu negócio é volátil e está em constante mudança. Planejar para um ano todo, portanto, parece reduzir a sua adaptabilidade — que é tão importante para sobreviver.

Mas e se eu te dissesse que essa concepção está completamente equivocada?

Algumas das startups mais ágeis do mundo utilizam o planejamento estratégico como uma ferramenta de direcionamento da companhia e seus recursos, e não como um plano burocrático que precisa ser seguido à risca.

Especialmente empresas de pequeno e médio porte devem usar o planejamento estratégico. Por que? É simples: para aumentar suas chances de GANHAR nos mercados que atuam (e não apenas sobreviver).

Neste artigo, vou te mostrar como fazer um Planejamento Estratégico na prática e como você pode usá-lo para aumentar a velocidade, controle e impacto das suas decisões de negócios durante o ano todo.

Tudo pronto para começar?

Veja também:Guia de implementação do Planejamento Estratégico

O que é Planejamento Estratégico?

Planejamento estratégico são os processos que as lideranças de uma empresa criam para coordenar suas estratégias, táticas e operações durante um longo período de tempo.

Em outras palavras, é como a companhia decide que vai conquistar o que deseja (Propósito), a partir das habilidades e conhecimentos que possui (Capacidades) e das limitações do contexto em que atua (Ambiente).

Framework do triângulo estratégico. (Crédito: G4 Educação)

Na maioria das empresas, o planejamento estratégico é feito no início do ano. As principais lideranças da companhia se reúnem para apresentar seus insights sobre o desempenho de suas respectivas áreas no ano que passou, o que esperam para o próximo ciclo e o que planejam fazer para chegar aos resultados esperados.

Esses rituais de trocas intensas entre as lideranças normalmente duram por volta de 20-30 dias. Ao fim do processo, a companhia cria um mapa estratégico com as principais estratégias, táticas e ações que farão ao longo do ano para atingir seus objetivos.

Vamos a um exemplo real.

Rockwater, uma subsidiária de uma empresa global de engenharia e construção tem como missão ser a indústria líder do seu setor. No seu planejamento estratégico, os líderes da companhia “conectaram” essa missão a diversas estratégias, que por sua vez se conectaram a projetos para viabilizar a estratégia e, por fim, conectaram-se às atividades necessárias para colocá-los de pé.

Na prática, é isso que significa fazer o planejamento estratégico da companhia.
‍

Framework do planejamento estratégico da Rockwater (Crédito: G4 Educação)

Por que toda empresa deveria fazer um planejamento estratégico?

Convenhamos, é impossível prever com precisão como uma empresa vai performar durante o ano todo — especialmente nos primeiros meses. Muitas variáveis externas (mercado, economia, tecnologia, política, etc…) e internas (colaboradores, processos, concorrência) influenciam no desempenho do negócio. Então por que se dar ao trabalho de planejar com antecedência?

No artigo “Tired of Strategic Planning?” para a McKinsey & Company, os autores Eric D. Beinhocker e Sarah Kaplan ressaltam duas vantagens competitivas de grande importância para a empresa:

Mentes preparadas – ao colocar os principais tomadores de decisão da empresa para discutir sobre o futuro da companhia, você garante que os envolvidos realmente entendam o contexto do negócio, suas estratégias e (principalmente) as premissas por trás da estratégia. Com isso, as lideranças são capazes de tomar melhores decisões à medida que as imprevistos e oportunidades surgem.

Inovação encorajada – o processo de pensar sobre o negócio incentiva a inovação estratégica, ou seja, mudanças que melhoram algum aspecto do negócio, seja através do desenvolvimento de um tecnologia que aumenta a eficiência, seja através de um novo modelo de precificação que reduz o churn e aumenta o LTV.

Nas palavras do ex-presidente norte-americano Dwight D. Eisenhower:

“Os planos são inúteis, mas o planejamento é indispensável!”

Os elementos de um bom planejamento estratégico

Não existe um planejamento estratégico perfeito. Toda companhia cria seus próprios rituais, processos e ferramentas para coordenar e alinhar as lideranças no planejamento do ano.

O que todas possuem em comum são momentos anuais dedicados exclusivamente ao planejamento estratégico da companhia. De acordo com uma pesquisa da McKinsey, CEOs de grandes empresa como GE, Coca-Cola e IBM gostariam de dedicar ao menos um terço do ano no planejamento estratégico.

Mas não há fórmulas mágicas. O que funciona para alguns negócios pode não fazer sentido para outros. O que todo planejamento estratégico precisa, no entanto, é ser coerente com os desejos da empresa e ser realizável no contexto do seu mercado.

No texto “How to Improve Strategic Planning” os autores Renée Dye e Olivier Sibony recomendam 5 ações fundamentais para o sucesso do planejamento estratégico:

Entenda as motivações e desejos da empresa
Selecione as pessoas “certas” para as reuniões
Adapte o ciclo de reuniões para as dinâmicas do seu negócio
Utilize ao menos uma ferramentas de gestão estratégica‍Leia mais:Estratégia empresarial: 4 maneiras simples de otimizar seu planejamento estratégico

Planejamento Estratégico, Tático e Operacional

Por fim, para finalizar a base teórica e partir para a prática, é preciso dividir o Planejamento Estratégico em três dimensões:

A Dimensão Estratégica define os objetivos a companhia quer conquistar no Planejamento Estratégico;

A Dimensão Tática define como a empresa planeja conquistar esses objetivos;

A Dimensão Operacional define quais as atividades operacionais necessárias para conquistar os objetivos.

Essa divisão permite que as lideranças de uma empresa definam o que planejam fazer, como pretendem atingir seus objetivos e quais as atividades necessárias para chegar lá.

O resultado da divisão garante que absolutamente todas as atividades propostas sejam vinculadas à Dimensão Tática e Dimensão Estratégica da empresa. Ou seja, toda ação faz parte de algo maior, que por sua vez tem um objetivo claro e métricas que mensuram o atingimento (ou não) do resultado esperado.

Newsletter do G4

Assine nossa newsletter e receba uma seleção de artigos interessantes todas as semanas.

As etapas do Planejamento Estratégico

Como disse anteriormente, não existem fórmulas perfeitas sobre como fazer o planejamento estratégico. Diferentes ferramentas de gestão oferecerão diferentes nomenclaturas para o processo de criação do planejamento estratégico.

Agora, muito mais importante do que uma ferramenta específica para gerenciar o processo, é a compreensão dos princípios e conceitos por trás do planejamento estratégico.

Porque todo planejamento estratégico passa, invariavelmente, por 4 etapas — da construção inicial à execução/monitoramento.

Conceituação. Etapa de definições gerais, desejos e objetivos abstratos do negócio.

Fundamentação. Etapa de transformação dos conceitos em conjuntos de atividades e capacidades necessárias para atingir os objetivos.

Planejamento. Etapa de coordenação e encadeamento das ações dentro do modelo do negócio.

Detalhamento. Etapa de distribuição das atividades e projetos na cadeia operacional.

Não se preocupe. Vamos nos aprofundar em cada uma das etapas a seguir e mostrar como você pode colocá-las em prática na sua empresa.

#1 – Conceituação

Conceituação é tudo que efetivamente define a visão, ou seja, onde sua empresa quer chegar. Nesse ponto, é importante ir além de tópicos que são tidos como comuns nessa etapa, como inspiração e representação.

A conceituação precisa, de alguma maneira, mostrar o que será de fato entregue ao final, garantindo que sua estratégia seja executável. Por exemplo, a visão do G4 Educação é:

“Gerar 1.000.000 de empregos indiretos até 2030 e ajudar a transformar a realidade socioeconômica do país através da educação empreendedora.”

Essa visão precisa ser traduzida através de parâmetros que ajudem a entender como isso se desdobra na prática:

A visão comunica a atuação da empresa?
É tangível?
É capaz de mobilizar pessoas / há identificação?
Pode ser memorizada facilmente?

Note, que a partir da conceituação da visão, conseguimos ter um entendimento claro e simples do que realmente queremos, ou seja, se tudo que sua empresa almeja der certo, qual será o resultado no final?

Como aplicar na prática: pergunte a si mesmo e aos sócios da companhia o que pretendem conquistar com a empresa. Qual é o grande sonho que as lideranças compartilham? A partir disso, defina objetivos estratégicos que “traduzem” o sonho em números tangíveis.

Por fim, faça uma adequação do número para o ciclo do planejamento estratégico (1 ano, por exemplo).

#2 – Fundamentação

Uma vez que a etapa anterior alinhou toda a companhia na mesma direção e definiu alguns indicadores de resultado esperado, agora é hora de conceber as iniciativas estratégicas que farão com que o negócio vá do ponto A para o ponto B.

Em outras palavras, a Fundamentação é a etapa em que saímos do mundo dos sonhos e pensamos como transformá-los em realidade.

Uma iniciativa estratégica – ou projeto estratégico -, é um alvo que ajudará seu negócio a se atualizar e realizar seus objetivos. Diferente dos objetivos, que são mais aspiracionais, as iniciativas precisam passar por uma Matriz 5W2H para ter as perguntas mais importantes respondidas:

O que será feito?

Como a iniciativa será executada?

Por que essa iniciativa foi proposta?

Quem será o responsável?

Quando será concluída?

Onde a iniciativa acontecerá?

Quanto custará para empresa?

Como aplicar na prática: com os objetivos em mãos e alinhados com os sócios, faça um esboço das iniciativas que você julga necessárias para atingir o resultado esperado. Depois de uma rodada com os sócios, faça uma rodada com os principais líderes, para que possam colocar suas visões (oportunidades e limitadores) específicas das suas áreas.

Ferramenta gratuita:baixe a matriz 5W2H agora!

#3 – Planejamento

A etapa de Planejamento consiste em conectar os objetivos mapeados na primeira etapa às iniciativas criadas na segunda etapa, para:

Identificar competências e recursos necessários para colocar os projetos em pé;

Garantir que as iniciativas sejam priorizadas a partir do que gera maior impacto para o negócio com o menor esforço.

É importante ressaltar que essa avaliação de competências e recursos poderá gerar demanda por cadeiras na companhia, ou seja, pessoas com habilidades e conhecimentos específicos para operacionalizar o projeto.

Quando as contratações são feitas dessa forma, tanto os líderes quanto o colaborador sabem exatamente o que é esperado deles. E isso é ótimo para a companhia!

Como aplicar na prática: faça um mapa estratégico, com os objetivos e iniciativas para o próximo ano (como no exemplo da Rockwater). Avalie o quão executável são as iniciativas e objetivos. Tenha coragem para ousar nos objetivos, mas seja realista na execução. Corte o excesso. Incentive a inovação.

#4 – Detalhamento

Por fim, o resultado desse material é a combinação do objetivo macro, valores, objetivos estratégicos e as metas de cada projeto/iniciativa, traduzidos em termos de receita, custos e investimentos. Essa etapa dará suporte e estrutura ao planejamento.

É neste momento que é criada a Modelagem Operacional — normalmente liderada por um especialista financeiro — que nada mais é do que um documento de acompanhamento mensal/trimestral dos objetivos que apresentam o status atual dos KPIs, em comparação com o número que deveriam estar.

A etapa só é encerrada quando todas as iniciativas e objetivos estão detalhados e podem ser acompanhados mês a mês, trimestre a trimestre, com seus principais indicadores de desempenho e orçamento planejado vs utilizado.

Como aplicar na prática: documente em uma ferramenta de sua preferência. Existem ferramentas específicas para a gestão do planejamento estratégico, mas isso depende do nível de maturidade e profundidade do seu planejamento. Para aqueles que estão começando, muitas vezes uma planilha já é o suficiente.

Ferramentas de gestão do Planejamento Estratégico

Existem algumas ferramentas razoavelmente comuns na gestão do planejamento estratégico. Mas a verdade é que a decisão pela adoção de uma ou outra varia muito.

A ferramenta mais popular, especialmente entre empresas tradicionais, é o Balanced Scorecard. Ele oferece uma visão mais equilibrada sobre os principais aspectos para a prosperidade do negócio, que vão além da perspectiva financeira.

Ferramenta gratuita:baixe o Balanced Scorecard do G4 Educação

Por outro lado, a gestão por OKRs tem ganhado cada vez mais aderência, devido à agilidade e incentivo à mensuração detalhista.

Ferramenta gratuita:baixe o guia de gestão por OKRs

Por fim, as NCTs começaram a ganhar espaço nos últimos anos, por sua simplicidade de uso e acompanhamento.

Vá mais longe:tudo que você precisa saber sobre NCTs

Os erros mais comuns no Planejamento Estratégico e como evitá-los

O planejamento estratégico pode gerar verdadeiras armadilhas para os líderes de uma companhia. O motivo é simples: planejar é a parte “fácil”. Em um cenário cada vez mais volátil, competitivo e imprevisível, o planejamento estratégico é só o começo do processo.

Ser capaz de se adaptar continuamente às mudanças repentinas no comportamento do usuário, no contexto político-econômico ou mudanças imprevistas internas é a chave do sucesso.

Para aproveitar o verdadeiro valor do planejamento estratégico, evite cometer erros como:

Não entender o que é estratégia na prática

É preciso ter em mente que sem uma boa estratégia, ou seja, a resposta de como chegamos no lugar desejado, não conseguirá avançar de maneira promissora, por isso, investir tempo para elaborá-la é fundamental.

Uma má interpretação desse conceito pode comprometer negativamente um planejamento.

Tenha em mente que a estratégia deve responder a uma só pergunta: como alcançamos o objetivo levando em consideração nossas competências e as limitações do ambiente?

Conexão entre tarefas e objetivos

O que sua empresa está se propondo a fazer e a execução para que seja alcançado faz sentido? Ou seja, é necessário estabelecer uma relação coesa entre o processo de definir objetivos e como alcançá-los, do contrário, você não conseguirá atingir seus resultados.

Muitas vezes, por falta de sinergia entre tarefa e objetivo, não conseguimos os resultados esperados. Não necessariamente porque o objetivo não é alcançável, e sim, porque está sendo buscado de uma maneira ineficiente.

Se acomodar com o planejamento

O exercício de previsão dos principais indicadores de uma companhia pode gerar a percepção (errada) de que é possível “controlar” o futuro. Mas a verdade é que são poucas as vezes que conseguimos analisar com precisão o que acontecerá nos próximos meses.

Nesses momentos, a “segurança” do planejamento faz com que os gestores sigam com um plano que foi pensado para outro contexto — a fórmula para o desastre.

Para escapar dessas armadilhas, Roger L. Martin (um dos maiores especialistas em estratégia do mundo) propõe três regras que precisam ser seguidas à risca:

Mantenha as estratégias simples – não há nenhuma razão pela qual as estratégias precisam ser longas ou com palavras difíceis. No fim do dia você precisa fazer com que seu cliente compre seu produto/serviço;

Reconheça que estratégia não é sobre perfeição – as melhores estratégias são “apostas” que gestores fazem. Planejamento não é eliminar os riscos e sim aumentar as chances de sucesso;

Deixe a lógica da estratégia explícita – se estratégias são apostas, deixe claro para todos no que você está apostando. Seja no comportamento do cliente, na percepção de valor do seu produto, etc…

Planejar nada mais é do que tentar traduzir onde queremos chegar, definindo um conceito, alavancas básicas para execução, objetivos alcançáveis e portanto entregáveis, iniciativas estratégicas e ações necessárias para implementação.

Ou seja, constitui-se em sua essência, como um conjunto coordenado de ações e atividades, e um modelo de acompanhamento.